改變整0491;0379;033;鏈體0418;、回歸零售思維注定是0491;漫長0340;過程，打破大賣場模式後，高鑫零售!021;否在學習043;餘，結合自身實際情況進行創032;和調整是獲得長期0408;033;0340;關鍵。

文｜王雅迪

ID |
0242;MR2004

2024Ũ01;年，大潤0332;母公司高鑫零售（HK6808）年內虧損高達16.68億Ð03;，0456;Ĕ04;2023Ũ01;年0408;033;7800萬Ð03;，虧損幅度遠超1000%。進入2025Ũ01;年，高鑫零售0340;0408;033;狀況得040;改善，截至2024年9月30日止0340;60491;月內（0197;下簡稱“報告期內”），公司淨033;潤為1.86億Ð03;，實現扭虧為0408;，同Ĕ04;增幅達040;149.2%。

高鑫零售業績重回正軌0340;當下，曆時近30491;月，大潤0332;母公司高鑫零售0340;收購案終044;塵埃落定。2025年1月1日Ć02;間，阿#023;巴巴集團0332;布公告，宣布旗下公司已與õ03;弘$039;本達û04;協議，將0197;最高ŀ04;131.38億港Ð03;0340;價格出售所持高鑫零售（大潤0332;母公司）0340;全部股Ē02;，合計占高鑫零售已0332;行股0221;0340;78.7%。這一040;息標誌著大潤0332;即將正式易027;。

01

降本增033;，回歸零售思維

報告期內，高鑫零售營收347.08億Ð03;人民幣（貨幣單0301;下同），同Ĕ04;減少3%；淨033;潤1.86億Ð03;，同Ĕ04;增加5.64億Ð03;，實現扭虧為0408;。高鑫零售0340;收入027;要0358;自銷售貨品、會員$027;及租戶0340;租金收入。

高鑫零售0358;自銷售貨品0340;收入為331.86億Ð03;，同Ĕ04;減少3%。其表034;，收入下滑0340;027;要原因包括關閉長期虧損門店、淘菜菜及天貓共享庫存業務等0379;033;鏈業務收Ń02;。

報告期內，高鑫零售已關閉7家大賣場，其中一家0301;044;華東0340;門店將被改造û04;M會員店。其餘6家關閉門店，一家0301;044;華北，一家0301;044;東北，兩家0301;044;華南以及兩家0301;044;華中。

關閉虧損門店帶0358;0340;0452;接數據表現是銷售及營銷開ă03;0340;Ń02;減，027;要包括人事開ă03;、經營租ŀ04;開ă03;、水電、維ť03;、廣告、打包及配送$027;用、平台$027;用，連同物業、廠房及設備0340;折舊。銷售及營銷開ă03;為76.67億Ð03;，同Ĕ04;減少10.51億Ð03;，減幅為12.1%。

具體0358;0475;，開ă03;0340;減少027;要由044;優化門店員037;用人結構和模式，節ŀ04;人事開ă03;4.56億Ð03;；負現金流量門店033;計0340;減值損失減少1.41億Ð03;；同時，管ĩ02;層提升營銷$027;用投$039;0340;效率，加大降租0340;談028;力度。報告期內，銷售及營銷開ă03;金額占總收入0334;分Ĕ04;為22.1%，同Ĕ04;減少2.30491;0334;分點。

高鑫零售在同店銷售041;麵則實現É02;0.3%0340;增長，0316;為零售業中0340;重要指標，同店銷售0340;增長027;要0358;ě04;044;客單價0340;提升。高鑫零售稱，線下營收表現逐步回暖0225;穩，線上032;渠道及自有APPû04;為推動同店銷售增長0340;027;動力。

$027;用0340;節ŀ04;也在一定程度上部分彌#036;É02;毛033;0340;減少。報告期內，高鑫零售毛033;為85.26億Ð03;，同Ĕ04;下降4.1%，毛033;率為24.6%，0456;Ĕ04;上一財年同期0340;24.9%略有下降。高鑫零售強調，其加速投$039;並推動0302;價策略0340;落地執行，以驅動顧客逐漸回歸，經營表現持續向好，未0358;將聚焦營收增長帶動毛033;持續增長。同時提出擬出售若幹不良$039;產，以減少虧損及關店損失。

關閉虧損門店、收Ń02;0379;033;鏈業務、推動0302;價策略等一0418;列降本增效0340;舉動離不開沈輝。2024年3月26日起，阿#023;巴巴集團Ó03;總裁林小023;辭0219;高鑫零售CEO，調回阿#023;巴巴。與此同時，3月27日起，沈輝擔0219;高鑫零售執行董事兼CEO。

沈輝在中國零售行業擁有超過20年的管理經驗，是高鑫零售的元老級人物，自1999年便加入高鑫零售原子公司歐尚，並於2010年至2013年期間在法國歐尚工作，擔任門店總經理，之後還擔任過歐尚品牌營運總經理，參與歐尚品牌進入中國的籌備建設工作。高鑫零售與沈輝簽訂了一份為期三年的服務協議，這或許也從側麵反映出阿裏巴巴在收回線下零售的觸角，而高鑫零售則回到零售專業人才主導的軌道。

2024年5月高鑫零售0332;布2024財年業績報告時，沈輝就曾對媒體0452;言：“我0497;去年經曆É02;一些困難，今年我0497;要實現營收增長，財年0446;標是扭虧為0408;。”高鑫零售如今扭虧0381;賴044;經營策略0340;回歸和調整，沈輝將大潤0332;Super和M會員店視為未0358;0340;“第二增長曲線”。

首都經濟$031;易大學040;$027;大數據研究院教授、執行院長、經濟學博士陳立平向《商學院》雜誌表034;，阿#023;巴巴對線下零售0340;經營隻是一種投$039;，基044;互聯網思維將大潤0332;視為線上0340;延0280;，實際上線下零售有自049;0340;邏輯和體0418;，當線上零售去ă03;配線下零售時，就會出現û04;本無法控製等問題。大潤0332;0340;0332;展需要回歸040;零售思維，即提升價格力和商品力。

02

探 034;032;業態，優化0379;033;鏈

報告期內，大潤發Super已在上海、江蘇、安徽、浙江、山東、吉林、湖北、甘肅、四川及廣東擁有30家門店。2024年11月2日，第31家大潤發Super在江蘇省昆山花橋開業。11月15日，全國第七家M會員店則在江蘇省無錫江陰開業，這也是無錫第二家M會員店。

陳立平表034;，大賣場模式0340;調改基本都遵循幾0491;特征：一是提升商品0340;整體競爭力，特別是與一二線品牌進行價格談判，試圖把商品0340;采購價格降下0358;；二是加大自有品牌開0332;；三是調整賣場0340;布局陳列，提升整0491;賣場0340;體驗感。

與傳統大賣場相比，大潤發Super門店麵積普遍在1500平方米至3000平方米之間，依托大賣場的供應鏈資源，從其商品池精選約5000款至8000款商品。為提升經營活力，高鑫零售在大潤發Super采取低價策略。2025上半財年，大潤發Super引入“超省、天天便宜、加量不加價、必買”等係列產品，提供超過千款長期低價商品，以此提升價格競爭力。

此外，大潤0332;Super積極打造“038;區食堂”，為038;區居民提0379;平價快餐，û04;為其重要商業配置。以大潤0332;Super昆山花橋店為0363;，其打造了“潤0332;食堂”，提0379;每份15.8Ð03;0340;平價餐，可以任選三0491;菜，米飯免費續。

陳立平認為，038;區食堂可以吸引老年人040;賣場0358;吃飯，因此在吸引客流041;麵0332;揮0316;用，但在營收上幫助不大，因為038;區食堂毛033;普遍較0302;。不過，老齡化城市存在一定0340;038;會需求，這種嚐試可能在短期內會有一些效果。

《商學院》雜誌從大潤0332;處了解040;，038;區食堂是與廠商合0316;聯營0340;，0446;前032;開0340;大潤0332;Super門店會根據廠商調研擇店規劃食堂，043;前開0340;門店部分會根據具體門店情況進行調改加入食堂。

高鑫零售在財報中指出，“大潤0332;Super將‘極致效率’0316;為核心策略，已經實現展店標準化、商品標準化、人員標準化、營運標準化。大潤0332;Super將û04;為本集團未0358;重要0340;展店動力，亦令本集團有機會回歸高線城市，並將更加積極0340;快速展店，û04;為‘第二增長曲線’。”

除了胖東0358;式0340;精品版大潤0332;外，高鑫零售還汲取了山姆會員製模式，嚐試開辟會員賽道。以江陰M會員店為0363;，門店一、二層為賣場，總麵積ŀ04;3萬平041;米，配備ŀ04;5000491;停車0301;，會員可免費停車3小時，並設有會員免費自助洗車區。此外還有多種會員服務，如享受眼鏡中心免費驗光、大牌輪胎長期0302;價買貴退046;、水果不好吃三無退貨等。

值得一提0340;是，江陰M會員店開業當天還迎0358;城東體驗店 衛星0489;0340;同步開業。M會員店總經理袁彬表034;，“城西、城東兩家門店同時開業，不僅標誌著M會員店在江陰0340;布局進一步完善，更意味著江陰主城區東區會員也能夠同時享受040;極速040;家服務，也讓江陰û04;為了M會員店首0491;同時擁有標準店和衛星店0340;城市。”

據悉，江陰城東體驗店 衛星0489;為全民體驗開放空間，麵積ŀ04;500平041;米，擁有售賣與0489;儲0340;雙重0316;用，精選1500款熱賣商品線上線下同步銷售。江陰城東體驗店 衛星0489;0340;開啟能夠賦能0301;044;城東0340;江陰M會員，0351;其線上1小時“極速達”服務配送範圍可以擴大至全市大部分區域。

在陳立平0475;0358;，大潤0332;多年0358;積 047;了0379;033;鏈優勢，它0340;銷售體量在高峰時可以接近1000億Ð03;，如此龐大0340;銷售網絡，0351;其與上遊0379;033;商043;間建立了強0456;關0340;聯0418;，具有品牌優勢。

據了解，M會員店匯聚全球近300491;國家和地區超過4000款商品，每月超過200款032;品上市，自有品牌銷售占Ĕ04;超過30%。同時，M會員店032;進推出“全球購”服務，商品種類涵蓋美妝ť03;膚、0491;人ť03;理、母嬰、營養0445;健等ŀ04;600款商品，顧客可以線上下單，由0445;稅0489;0452;0332;全國。

杭030;市電子商務協會032;零售專委會主任、網經038;電子商務研究中心主任曹磊向《商學院》雜誌表034;，高鑫零售調改對0379;033;鏈0340;優化有幾點：一是重032;審視市場定0301;，深入研究現有040;費者，了解他0497;0340;040;費習慣、需求變化以及購物偏好，並關注032;興040;費群體（如年輕人、中產階層）0340;040;費觀念和購物041;式，繼而調整商品結構；二是減少0302;附加值、0302;品質0340;商品，增加高附加值、高品質0340;商品，並引入更多健康、環0445;、智能化0340;商品；三是優化線上商城，增加移動端0340;購物功能，提0379;多種ă03;付041;式，加強物流配送體0418;0340;建設。

實際上，高鑫零售0340;此番調改正是對傳統大賣場模式0340;Ɔ03;覆，它試圖迎合已經0332;生變化0340;040;費環境，以重塑更符合現代040;費者0340;商超模式。

03

大賣場模式式微

1995年，隨著家樂福超市的040;來，中國逐漸進入了大賣場時代，隨後幾年沃爾瑪、山姆、大潤發等超市0456;繼開業。彼時，中國零售市場商品還Ĕ04;較匱047;，流通渠道有限，百貨商店更多售賣服裝、電器等商品，而農貿市場、雜貨店則售賣食品，大賣場模式的引入整合了線下零售，給040;費者帶來更多選擇和0415;利。

經過近三十年的發展和變革，中國040;費環境已經發生了翻天覆地的變化。一041;麵，供給呈現爆發式增長，040;費者有了更多選擇，他0497;的需求越來越0491;性化，供需雙041;角色發生變化，他0497;不需要被動接受有限的商品；另一041;麵，隨著電商平台的迅速崛起，線上購物û04;為040;費者更加0415;利的新選擇。

據國家統計局數據，2024年1—10月，全國網上零售額為12.36萬億元，同比增長8.8%。其中，實物商品網上零售額為10.33萬億元，增長8.3%，占社會消費品零售總額的比重為25.9%；在實物商品網上零售額中，吃、穿以及用品類商品分別增長17.7%、4.7%、7.7%。

陳立平認為，30年以前大賣場進入中國時，趕上了人口紅利。以北京為例，當時甚至還沒有0462;通三環路，很多大賣場都位044;市中心，“一站式購物”û04;為吸引040;費者的賣點，去一次可以囤夠一段時間的生活所需。如今幾十年過去，街上的各種小店業態發展很快，大賣場模式逐漸失去了價值，加上û04;本很高，很難維0418;下去。

同時，陳立平進一步指出，導致大賣場衰落的主要原因還在044;它的0408;利模式，主要是靠生產廠家的入場費0419;040;費，形û04;生產廠家的區域分級體0418;，生產廠家擁有定價權，因此大賣場通過多層經銷商去訂貨，商品價格就非常貴。當處044;經濟下行期時，大賣場的商品明顯失去競爭力，這是0446;前國內大賣場的主要問題，流通û04;本太高，坪效（終端賣場每平041;米的效率）特別低，投入大產出低，這種模式已經不適合社會發展。

2017年和2020年阿裏巴巴曾先後兩次投資高鑫零售，共投入約500億港元，成為其控股股東。然而，阿裏巴巴的投入並未帶來相應的產出，高鑫零售近年來業績不斷下滑，在2022財年中首次出現虧損。這也就不難理解大潤發Super和M會員店的誕生，並被視為高鑫零售的新增長曲線。

在陳立平0475;來，這種業態改變了供應鏈過去由入場費為主的模式，逐漸過渡040;自049;掌握定價權，能夠把商品的流通û04;本壓縮，使商品價格降下來，滿足如今040;費者對性價Ĕ04;的追求。

不過，這並不是中國零售業獨有的問題，傳統賣場失勢也成為其他國家在經濟發展過程中麵臨的問題。例如日本，根據2024年1月日本全國超市協會發布的行業白皮書和相關調查報告顯示，2023年超市的總體市場份額同比在減少，從47.3%下降為46.9%。從超市拉走部分業績份額的，一個是藥妝店，主要品類包括食品和化妝品，另一個是無店鋪零售，即物流宅配、通販、網絡銷售。

當然，大賣場式微並不意味著該模式沒有發揮空間，在一些縣域市場或中型城市，大賣場仍然為滿足消費者需求提供了平台。截至2024年9月30日，高鑫零售的大賣場及中型超市在一線、二線、三線、四線、五線城市的占比分別為6.4%、18.1%、48.6%、19.2%以及7.7%，三線城市占比最高。

04

被巨頭拋棄，是利是弊？

為改變大賣場模式的弊端，阿裏巴巴委派集團副總裁林小海出任高鑫零售首席執行官後，重新梳理了高鑫零售立足實體定位，打出大潤發、大潤發Super、小潤發業態“組合拳”，並重點打造了M會員店。2023年4月，林小海還公布了新財年四大發展戰略，即差異化商品力、線下體驗中心、線上履約中心、多業態全渠道。

隻不過超市的發展或許並未達到阿裏巴巴的預期，它可能與京東做出同樣的選擇——拋棄超市業態。2024年9月，隨著名創優品以62.7億元收購29.4%的股權，成為其最大股東，京東方麵則減持了8.3%的永輝超市股份。

彼時，名創優品首席財務官張靖京在回答投資人提問時曾表示，“（之所以）投資早期是因為購買多數股權的機會有限，京東等股東有出售計劃，估值合適。我們有強勁的競爭對手，因此需要快速完成交易。”

此前，電商巨頭之所以收購超市股份，是希望借此增強自身競爭力，通過線上線下的融合來豐富自身業務版圖。尤其是在金融業務方麵，消費領域麵臨著企業融資收緊、成本上升等問題，在此背景下，供應鏈金融科技發展火熱，賬期長、現金流好的超市業態會為京東金融、等業務帶來助力。

陳立平坦言，電商巨頭或許是為了解決支付問題而闖入線下零售，在支付領域劃分了騰訊和阿裏巴巴兩大陣營，盒馬推出新零售、京東推出七鮮超市、美團推出小象超市等等，背後都與支付業務緊密相關，隨著供應鏈金融被規範管理，超市業態帶來的金融價值在稀釋。同時，線下零售並不是電商的長項，對它們來說是一種包袱，因此寧可賠本也要出售，把精力集中在自己熟悉的主業。對大潤發來說，阿裏巴巴這些年的投入也對大潤發財務形成了很大壓力，大潤發需要找另外一家公司幫助它實現轉型。

不可否認的是，阿裏巴巴的確為高鑫零售的線上能力提供了諸多助力。根據2024財年業績顯示，自有APP大潤發優鮮占線上B2C營收達到約36%，線上B2C總體訂單量同比增長4.8%，雖因顧客囤貨心智下降導致客單下滑2.7%，但營收同比仍增長2%。

曹磊認為，脫離巨頭線上資源和流量扶持是弊大於利，因為在沒有巨頭線上資源和流量扶持的情況下，大潤發等商超需要自行尋找和吸引流量，這可能需要投入更多的時間和資金進行市場推廣和品牌建設。

在曹磊看來，大潤發在捕捉消費者需求層麵還存在諸多難點，例如當前消費者對於線上線下融合的購物體驗需求日益增加，大潤發需要注重線上線下渠道的協同發展，實現線上線下的無縫對接，需要在技術、物流、運營等多個方麵進行全麵升級和改造；同時，供應鏈整合與優化需要企業在采購、倉儲、物流等多個環節協同作業，投入大量的資源和精力。

改變整個供應鏈體係和管理製度注定是漫長的過程，打破大賣場模式後，高鑫零售能否在學習之餘，結合自身實際情況進行創新和調整是獲得長期盈利的關鍵，扭虧之後市場或許要給“大潤發們”更多時間。（本文圖片由受訪者提供）

來源 | 《商學院》雜誌2025年1月刊